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王應傑細膩管理:誠信、守法、永續經營 擦亮品牌締造佳績

撰文者 / 王應傑 董事長 資料來源: 東森房屋季刊  文章日期: 2016-03-21 

危機就是轉機,這句話套在我的身上再也不為過,我在最不景氣的時間,買下東森房屋,透過整頓加盟店的品質、強化內部訓練、節省營運成本、拓展海外市場及異業結盟,更擦亮東森房屋的金字招牌。

2009年台灣房地產,面臨全球金融海嘯衝擊,房市相當低迷,我卻逆勢操作,大刀闊斧重新打造東森房屋這塊招牌,為房地產打了一劑強心針。當年,東森電視台﹝凱雷集團﹞因不熟悉台灣房仲業,有意出售旗下的東森房屋,為慎選接手人,就找上在房地產領域深耕30餘年的我,因為理解整個市場面的管理,在當時便以合適的價位買下擁有360餘間加盟店的東森房屋,正式成為東森房屋的董事長。

為使公司有高營利的成長,我相當重視「誠信守法」和「永續經營」的原則,因為公司在營運管理部分,營運成長速度得高過於負債成長,若基礎不穩,就會影響公司的營收,因此在我的管理模式下,組織架構、人才、能力、財務都嚴格管控,完全落實永續經營的管理法則。

而開源節流是管理者最基本的觀念,出身為公務人員的我向來奉公職守,為凝聚加盟主的向心力,除了淘汰邊際的加盟店,並鼓勵更優質的加盟店增設新店,而總部除了提供優惠的加盟條件,使其節省成本開銷,總部也盡心協助全省加盟店店東將其承租的店面租金調降,讓加盟主的經營成本減少,另外,總部販賣的商品,如:POLO衫、印刷費等等,改以大量採購的方式,以取得優惠價格,間接替加盟店做到省錢的目的。

「做生意要先立於不敗之地,而且要做最壞的打算,也要假設即使失敗也不會動搖。」我對於經營企業或異業合作都相當謹慎,凡事顧慮到最壞的打算,因此,從一接手東森房屋開始,就從節省成本做起。比如說,精簡人力,第一步便是進行總部人員裁減,也將各部門重新改組,使部門職務內容不重疊。為了解經營狀況,初期與幹部密集開會,講求會議效率採1週1次,每次不超過1小時,另外,也簡化公文的流程,提升內部運作效率。

而最值得一提的是,2010年8月我引進「加盟保證金交付銀行信託」,並提出業界唯一「四合一保證」。首先,東森房屋為提供給消費者保障的措施,每一家加盟店都合法繳付「中華民國不動產仲介經紀業營業保證金」;其次,交付加盟總部的「加盟保證金進行銀行信託」,用意在使加盟業者安心經營;第三則是直接降低交易風險的「價金履約保證」制度,對買賣雙方提供最重要的保護,方可確保買賣雙方能「一手交錢、一手交貨」;最後,為保障員工與消費者的權利,也與保險公司合作推動「人事保證保險」,不僅能保障加盟主的權益,更進一步保障消費者及員工。

台灣房市多頭10幾年,如今受到政府政策性打房的因素,造成全台灣房地產的交易量急速萎縮,房仲業為尋求生存,在市場環境逼迫下,東森房屋決定在2014年將觸角延伸至海外市場,成立「東森房屋國際不動產中心」。目前東森房屋深耕海外市場以馬來西亞、日本海外不動產市場為主,更在今(2015)年底於馬來西亞將設置辦事處,提供「一條龍」的購屋服務,讓在當地買房的民眾可以安心購屋,在拓展海外市場的經營,同樣秉持「誠信、安全、守法、負責」的理念進行,比方說,東森房屋在推出銷售物件,一定慎選投資國家地區發展性、政治與建商的背景,再來,為保障消費者購屋安全,也會替顧客評估匯率變動、稅金、管理等相關費用,替消費者做第一手的把關,使買方在海外置產的風險性降低。

為替加盟店創造績效與營收,在今(2015)年7月21日與大師房屋結盟,透過聯賣制度,共同打敗不景氣。而雙方的合作計畫就包括中古屋、代銷、海外物件的流通,因東森房屋主要是以中低總價市場為主,與大師房屋專賣的高總價產品做為互補,另外,首次合作的代銷預售案「松菸墨香」,就精選蛋黃區的地段,我深信在這樣的環境合作之下,定可以發揮最大綜效,交出亮麗的成績單。

對於房地產的未來,近期受到明(2016)年選後政局的觀望,整體市場的成交量仍持續萎縮,房市買賣雙方的議價空間逐漸拉大,讓價空間可達1成5,若此時消費者有談到不錯的價位,建議可危機入市,趁勢覓得合適好屋。

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